Prototypen fertigstellen, Investoren finden, Sales-Funnels aufbauen – die Prioritäten bei der Gründung der meisten Start-ups sind ähnlich, und das aus gutem Grund. Doch sobald ein junges Unternehmen beginnt, seine ersten Mitarbeiter einzustellen, eröffnen sich neue Herausforderungen. Eine solche Herausforderung ist das Schaffen einer Unternehmenskultur. Eine gute Unternehmenskultur ist die Basis dafür, Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, meint Kim Hampel – Operational Excellence Manager für die Biotest AG. Im Science4Life-Interview verrät er, wie Start-ups mit diesem Thema umgehen können und wo die Unterschiede zu etablierten Unternehmen liegen.

Was bedeutet „Unternehmenskultur“? Was beinhaltet sie und wie wird sie definiert?

Ich denke, es ist sinnvoll, sich zuerst mit dem Begriff „Kultur" vertraut zu machen, bevor man sich mit „Unternehmenskultur" auseinandersetzt. Der Begriff „Kultur" ist meines Erachtens nicht trivial und wird zudem unterschiedlich definiert. Die Definitionen zum Begriff haben jedoch gemeinsam, dass Meinungen, Ansichten oder Haltungen beschrieben werden, die zu einem Verhalten führen, das sich über längere Zeiträume bewährt hat. Ein Beispiel dafür ist der Respekt vor Hierarchien und älteren Personen in China, Indien oder Japan. In ähnlichen Regionen wird zudem zumeist nur indirekt kommuniziert, da nicht erwünscht ist, dass man seine Meinung direkt kundtut und widerspricht, während in z.B. Amerika direkte Kommunikation und die aktive Beteiligung an Diskussionen gewünscht ist. Kulturen entwickeln sich nicht ad hoc, sondern unterliegen Zyklen sowie politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen. Es wird auch beschrieben, dass Ansichten und Verhaltensweisen bei Generationsübergängen weitergegeben werden. Vielleicht erkennt der ein oder andere selbst, dass manche Haltungen und Verhaltensweisen zumeist angenommen und akzeptiert werden, da subjektiv gesehen initial ein „funktionierendes System" wahrgenommen wird. Ich möchte damit jedoch keinesfalls sagen, dass wir nicht in der Lage sind, Haltungen oder Verhaltensweisen zu hinterfragen. Allerdings dürfte es vielen bekannt vorkommen, dass in bestehenden Unternehmen gewisse Haltungen und Ansichten aufgrund etablierter Prozesse und Strukturen zumeist akzeptiert und übernommen werden.

Um den Begriff "Kultur" noch etwas greifbarer und messbarer zu machen, wurden durch Hofstede unterschiedliche Kultureigenschaften geprägt. Bei den Kultureigenschaften handelt es sich um "Machtdistanz" [1.], die Ausprägung des "Individualismus" (Teamgedanke) [2.], ob der Umgang innerhalb des Kulturkreises "feminin" oder "maskulin" geprägt ist [3.], die Ausprägung der "Langfristorientierung" [4.], die "Unsicherheitsvermeidung" [5.] oder des "Genusses" bzw. "Verzichtes" [6.]. Die Kultureigenschaften sind durchaus auf die eigene Unternehmenskultur übertragbar und können dabei helfen, eigene Haltungen und Ansichten sowie die der Unternehmensorganisation zu reflektieren.

Klassisches Unternehmen vs. Start-up: Welchen Stellenwert hat die Unternehmenskultur?

Der Begriff Kultur hat für ein Unternehmen, sei es ein Start-up oder ein bestehendes Unternehmen, zunächst keinen wichtigen Stellenwert per se, vorausgesetzt die Prozesse und Strukturen im Unternehmen greifen reibungslos ineinander. Dies kann jedoch meiner Meinung nach nur für einen eingeschränkten Zeitraum zutreffen, in dem wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen, der Reifegrad des Kernprodukts und technologische Entwicklungen innerhalb des Wettbewerbs übereinstimmen. Eine solche „Symbiose" wird jedoch vermutlich in den wenigsten Fällen zutreffen. Politische Situationen verändern sich kontinuierlich und beeinflussen die Märkte. Es finden stets Veränderungen der Wettbewerbssituation aufgrund technologischer Entwicklungen statt. Aus diesem Grund ist es sowohl für bestehende Unternehmen als auch für Start-ups relevant, sich mit der Unternehmenskultur auseinanderzusetzen und zu reflektieren, welche Haltungen und Verhaltensweisen im Unternehmen gelebt werden sollen und welche der aktuellen Marktsituation angemessen sind, um die Wettbewerbsfähigkeit positiv zu beeinflussen.

Gerade bei Neugründungen gibt es viele Herausforderungen: Finanzierungen, Entwicklung von Prototypen, erste Marktreife – wo bleibt da die Zeit für eine Unternehmenskultur? Wann ist der richtige Zeitpunkt, um darüber nachzudenken?

Ich denke, die Unternehmenskultur wird bereits zum Zeitpunkt der Gründung durch die Rahmenbedingungen der Märkte beeinflusst. Es macht daher durchaus Sinn, sich mit der aktuellen Situation innerhalb und außerhalb des Unternehmens auseinanderzusetzen. Dabei sollte reflektiert werden, welche strategischen Ziele das Unternehmen verfolgt und welche Kultureigenschaften bei den Mitarbeitenden gewünscht sind, die dazu beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen. An dieser Stelle gibt es kein „richtig oder falsch", denn jedes Unternehmen kann je nach Branche unterschiedlich strukturiert und aufgebaut sein. Grundsätzlich lässt sich jedoch sagen, dass aufgrund des stetigen Wettbewerbs Agilität und kontinuierliche Prozessverbesserung für jedes Unternehmen, egal ob während oder nach der Gründung, eine elementare Rolle spielen. Diese Faktoren können durch die Unternehmenskultur maßgeblich beeinflusst werden. Es ist daher wichtig, die Rahmenbedingungen aktiv wahrzunehmen.

Was ist für eine starke Unternehmenskultur nötig? Könntest du uns in ein paar konkreten Schritten erläutern, wie Gründer diese implementieren können?

Zum Glück gibt es bei der Beurteilung von Kulturen kein „richtig" und kein „falsch". Es ist daher nur subjektiv zu beantworten, ob eine Unternehmenskultur stark ist. Relevant sind hierfür die Unternehmensziele und die notwendigen Kultureigenschaften. Diese sollten im Umkehrschluss mit den Verhaltensweisen und Haltungen der Mitarbeitenden übereinstimmen. 

Die Frage, ob die gelebte Kultur für das Unternehmen eine „starke" Kultur darstellt, wird zudem selten gestellt. In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu erkennen, ob und wie Differenzen ausgeprägt sind. Differenzen können sich beispielsweise beim Nichterreichen von spezifischen Zielen widerspiegeln, wobei dies in der Regel nicht allein auf die Kultur beschränkt ist. Differenzen zwischen der gewünschten und der tatsächlich gelebten Kultur können leichter erkannt werden, wenn der Soll-Zustand reflektiert wird: Wo möchte das Unternehmen in 2, 5 oder 10 Jahren stehen? Welches Verhalten und welche Haltungen der Mitarbeitenden werden hierfür benötigt? Die "Kulturdimensionen" nach Hofstede sind geeignete Ansatzpunkte, um eine erste Einschätzung durchzuführen. Dies kann bspw. im Rahmen einer Umfrage geschehen: Wie gehen wir im Unternehmen mit Hierarchien um? Duzen wir uns? Neigen wir dazu, Risiken einzugehen oder vermeiden wir diese? Eine Mitarbeiterbefragung kann helfen, den Ist-Zustand zu erfassen und die Angestellten gleichzeitig aktiv bei der Reflexion mit einzubinden. ​Hierdurch wird den Mitarbeitenden zudem das Gefühl vermittelt, dass ihre Meinung und ihr Verhalten für das Unternehmen wichtig und sie an der Ausrichtung der Unternehmenskultur beteiligt sind. Wurde der Ist-Zustand ermittelt und mit dem Soll-Zustand verglichen, müssen entsprechende Maßnahmen evaluiert werden, die dazu beitragen, die Unternehmenskultur positiv zu beeinflussen. Entscheidend sind hierbei die Geschäftsleitung und das obere Management, die ihre Haltungen und Verhaltensweisen über die Führungskräfte an die Mitarbeitenden weitertragen und beim Umsetzen der Maßnahmen eine Vorbildfunktion einnehmen.

Eine moderne Unternehmenskultur ist ja oftmals eher mitarbeiterzentriert. Wie geht das mit einer produkt-/ideenorientierten Kultur in jungen Start-ups zusammen?

Ich glaube, da gibt es keinen signifikanten Unterschied. In meinen Augen ist der Erfolg eines Start-ups oder eines bestehenden Unternehmens grundsätzlich von den Mitarbeitenden abhängig. Es besteht daher in beiden Fällen immer die Schwierigkeit, dass sich Arbeitsbedingungen, Priorisierungen, das Umfeld oder Ziele schnell verändern können. Problematisch ist in meinen Augen, dass wir Veränderungen nicht umgehend akzeptieren, da wir zumeist verstehen wollen, was zu einer Veränderung geführt hat und warum diese notwendig ist. Ein gutes Change-Management berücksichtigt daher bei der Kommunikation mit den Mitarbeitenden die Gründe und Auslöser von Veränderungen. Schließlich sollte sich das gesamte Unternehmen als Team wahrnehmen und die gleichen Ziele verfolgen. Jeder von uns ist Teil eines solchen Teams und möchte, dass das Erreichen von Zielen auch gefeiert und wertgeschätzt wird.

Wie analysiert man als Gründer bestehende Prozesse in seinem Start-up richtig? Gerade hier kommen ja oftmals die Themen „Betriebsblindheit“ und ein starker Fokus auf die Entwicklung der Geschäftsidee dazu.

Es ist generell wichtig, Prozessanforderungen zu formulieren und mit Hilfe von KPIs zu überwachen und zu steuern. An dieser Stelle ist entscheidend, dass die KPIs die „wahren Bedürfnisse" der Prozessanforderungen erfüllen.

Da spielt es vermutlich keine Rolle, ob es sich um ein Start-up oder um ein bestehendes Unternehmen handelt. Sofern relevante Geschäftsprozesse jedoch aufgrund der Unternehmensentwicklung (noch) nicht durch KPIs gesteuert werden, unterliegen Prozessprobleme vermutlich zumeist Gefühlen wie Unzufriedenheit oder Demotivation. Das Ergebnis kann sein, dass die Routine ständig durch Priorisierungen und „Firefighting“ geprägt ist. Hierbei ist es wichtig, das Gefühl erst einmal bewusst wahrzunehmen und anhand von Daten messbar zu machen. Fragen wie „Welcher Prozess läuft schlecht?" und „Was sind meine Anforderungen an den Prozess, damit ich zufrieden bin?" werden z. B. im Rahmen von Lean Sigma strukturiert erörtert. Hierbei handelt es sich um anerkannte Managementpraktiken, um Ziele klar zu formulieren, Probleme messbar zu machen, datenbasiert zu analysieren, zu verbessern und relevante KPIs zu entwickeln. Eine Belegschaft sollte daher auch mit Begriffen des Lean Managements wie z.B. "TIMWOOD" vertraut sein und für Prozessverbesserung sensibilisiert werden. Wie bereits erwähnt, wird die Voraussetzung hierfür durch die Geschäftsleitung und das obere Management geschaffen. Die Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist aus meiner Sicht auch eine sehr wertschätzende Maßnahme, um Verbesserungen im Unternehmen anzustoßen und zu fördern.

Betriebsblindheit tritt meiner Einschätzung nach zumeist in Organisationen auf, in denen mangelhaft kommuniziert, keine kontinuierliche Verbesserung praktiziert und die Fehlerkultur negativ beeinflusst wird. Um Oakland und Tanner zu zitieren: „Most people start work for an organisation with positive attitudes and behaviours and it is frequently the systems and environment that cause problems and deterioration“ (Successful Change Management, 2007). Wir sollten daher niemals vergessen, dass wir alle Menschen sind und Träume und Ziele verfolgen. Dies treibt uns an! Es liegt daher in unserer Natur, dass wir uns in Gruppen organisieren, um mithilfe kontinuierlicher Verbesserung unsere Ziele zu erreichen. Schließlich können wir dann gemeinsam Erfolge feiern.