Interview mit Martin Allmendinger, OMM Solutions GmbH

3. Januar 2019

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Was Start-ups bei Kooperationen beachten müssen

Kooperationen mit großen Unternehmen können Start-ups eine tolle Chance bieten, eigens entwickelte Innovationen zu realisieren. Doch in der Realität profitieren die Gründer oftmals leider doch weniger von der Zusammenarbeit, wie zuvor erhofft. Was junge Gründer bei Kooperationen beachten sollten, wann sich Partnerschaften lohnen und was für eine erfolgreiche Zusammenarbeit notwendig ist, besprechen wir mit unserem Partner Martin Allmendinger von OMM Solutions.

Herr Allmendinger, vielen Dank für Ihre Zeit. Zuerst einmal: Welche Gründe gibt es für eine Kooperation zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups? Was erhoffen sich die beiden Parteien davon?

Leider wird im Gründungsprozess immer noch viel zu spät das Potenzial, aber auch die Bedeutung und Komplexität von Kooperationen, aufgezeigt.

Zu Ihrer Frage: Die Gründe sind vielseitig und insbesondere bei Kooperationen kommt es immer auf die Einzelfallbetrachtung an. Aktuelle Studien zeigen aber immer wieder, dass Start-up Gründer insbesondere den Zugang zu Kundengruppen bzw. zu einem Markt suchen. Der Aufbau eines eigenen Vertriebsnetzwerks dauert einfach sehr lange und ist damit sehr teuer. Gleiches gilt für die Produktentwicklung. In anderen Fällen kann ein Grund auch schlichtweg eine bessere Marktreputation sein. Es kommt immer auf die Ziele des Start-ups an.

Aus Sicht des Großunternehmens gibt es deutlich mehr Gründe und auch solche, die nicht jedem Gründer sofort einleuchten. Jedes Großunternehmen muss sich einerseits überlegen, wie aufwändig das Innovieren (von der Idee bis zur Markteinführung) mit dem eigenen Ressourceneinsatz ist und ob sie entlang dieses Prozesses alle notwendigen Kompetenzen unkompliziert aktivieren können. Technologie-Start-ups können dementsprechend das perfekte Umsetzungsvehikel für Großunternehmen sein. Denn hinter einem Start-up steht meistens ein hochmotiviertes, gut ausgebildetes und komplementäres Gründerteam, das deutlich besser das Kundenproblem entdeckt und versteht und es dann bestenfalls mit den richtigen Mitteln effizient löst.

Andere Großunternehmen möchten über die Interaktion mit Start-ups bewusst kreative Impulse kultureller Art erhalten, damit die eigenen Mitarbeiter dazulernen. Leider nutzen vereinzelte Großunternehmen auch Start-up Kooperationen zu reinen Imagezwecken, damit sie am Markt als besonders innovativ für Kunden oder attraktiv für zukünftige Mitarbeiter wahrgenommen werden. Die Gründe können also wie gesagt sehr vielschichtig sein.

Was sind häufige Gründe dafür, dass eigentlich sinnvolle Partnerschaften scheitern? Wo sehen Sie die größten Reibungspunkte zwischen neuen und etablierten Unternehmen?

Es kursiert in kooperationsnahen Studien der Richtwert, dass schätzungsweise 50 Prozent aller Partnerschaften zwischen jeglichen Unternehmen scheitern. Von daher muss man sagen, dass Partnerschaften – unabhängig von der Beteiligung eines Start-ups – ohnehin ein anspruchsvolles Vorhaben sind. Durch die gegebene Asymmetrie (in Bezug auf Ressourcen, Kulturen, Prozesse, Führungsstile oder strategische Ziele, etc.) wird die Komplexität noch zunehmend erhöht.

Dementsprechend kann es auch hier wieder viele verschiedene Hemmfaktoren geben, die oftmals ganz individueller oder persönlicher Natur sind. Mal kann es nur an einer Partei oder dann auch an beiden Parteien liegen. Nicht selten versprechen Start-ups beispielsweise mehr, als sie tatsächlich liefern können. Andererseits werden Start-ups oftmals für längere Zeit schlichtweg aus taktischen Gründen hingehalten, weil Großunternehmen mit mehreren Jungunternehmern sprechen. Manchmal ist es aber auch so, dass viele Manager in Großunternehmen kein Gespür dafür haben, was es heißt, in einem Start-up zu arbeiten. Der Manager denkt aufgrund seiner bisherigen Erfahrungen in Quartalen und Monaten, der Unternehmer hingegen in Tagen und Wochen. Auf dieser Basis eine zielführende Zusammenarbeit zu erreichen, kann schon eine besondere Herausforderung darstellen, noch bevor man dann wirklich ein Projekt, unabhängig vom Ausgang, gemeinsam gestartet hat.

Was ich persönlich aber leider immer noch häufig bei größeren Unternehmen sehe, ist, dass sie von Anfang an nicht klar kommunizieren, was sie dem Start-up an Mehrwert oder besonderen „Assets“ bieten können. Hier fehlt Großunternehmen entweder das Wissen zu ihrer eigenen Kooperationskompetenz oder die Empathie, was insbesondere ein Start-up benötigt. Auch wenn das Thema Open Innovation seit über 15 Jahren wissenschaftlich diskutiert wird, sehe ich in der Praxis nach wie vor eher wenig Unternehmen, die Kooperationen systematisch als wertbringendes Werkzeug nutzen und diese Möglichkeit auch entsprechend mit Substanz an andere Marktteilnehmer kommunizieren. 

Welche Fragen sollte sich ein Start-up stellen, bevor es eine Kooperation eingeht?

Zunächst einmal sollten sich alle Gründer gemeinsam sehr gut überlegen, ob sie überhaupt eine Kooperation intern managen können. Da man am Anfang ohnehin viel mit sich selbst beschäftigt ist, sollte dieser Schritt sehr gut überlegt sein. Dann sollte man natürlich nicht zu blauäugig an die Sache herangehen. Kein Großunternehmen geht mit einem Start-up „einfach so“ Projekte ein und investiert zum Spaß Ressourcen. Diesen Umstand sollten sich Gründer immer klar machen. Auch sollten Jungunternehmer bei der Partnerauswahl und der Partner-Annährung strategisch vorgehen und sich im Vorfeld überlegen, was den Wunschpartner speziell auszeichnen soll. Dafür ist sicherlich auch hilfreich, eine Liste auf Basis wichtiger Kriterien zu erstellen. Auf keinen Fall sollten Gründer mit dem erstbesten Kontakt eine Kooperation eingehen, nur weil aktuell viele Medien oder natürlich Großunternehmen die möglichen Chancen und Vorteile daraus betonen.

Gibt es bei Kooperationen Besonderheiten für Start-ups aus den Bereichen Life Sciences, Chemie und Energie zu beachten?

Ich denke die größte Besonderheit ist, dass man in diesen Branchen – anders als in der IT- oder in anderen weniger regulierten Branchen – deutlich höhere Eintrittsbarrieren hat. Auch gibt es natürlich einen Grund dafür, warum sehr viele Start-ups aus den Bereichen Gesundheit, Chemie oder Life Sciences ein sehr forschungsnahes Gründerteam haben oder an einer forschungsstarken Hochschule angesiedelt sind. D.h. bei diesen Spin-Offs kommen der Dimension der Hochschule, ihrer möglichen Rechte und die der „Academic Entrepreneurs“ eine besondere Bedeutung zu. Auch brauchen solche Spin-Offs natürlich ganz andere Finanzmittel oder Ressourceneinsätze, um nennenswerte Meilensteine zu erzielen. Da brauchen auch Großunternehmen oftmals einen langen Atem, damit sich eine Kooperation wirklich auszahlt. Dies kann man natürlich nicht mit den oft genannten Lieferdiensten oder anderen digitalgetriebenen B2C Start-ups vergleichen.

Gibt es Beispiele für erfolgreiche Partnerschaften zwischen Start-ups und Großkonzernen aus den Branchen Life Sciences, Chemie und Energie?

Aufgrund meiner eigenen Forschung weiß ich, dass Erfolg insbesondere in Bezug auf Kooperationen immer unterschiedlich wahrgenommen wird und natürlich auch unterschiedlich gemessen werden kann. Für Großunternehmen mag leider Erfolg anders aussehen als für die Start-up Gründer. Auch existieren viele performancebasierte Informationen zu Kooperationen gar nicht oder sie dürfen aus rechtlichen Gründen nicht kommuniziert werden. Wenn man den Pressemitteilungen der Großunternehmen Glauben schenkt, sind die meisten Kooperationen natürlich vielversprechend. Generell glaube ich aber, dass es noch zu früh ist, darüber urteilen zu können, weil nach derDotcom-Blase erst zwischen 2016 und 2018 die meisten Start-up-Kooperationsprogramme von Großunternehmen in Deutschland wieder gestartet wurden. Das heißt, man wird erst in den nächsten Jahren sehen, welche Parteien von diesen Kooperationen wirklich profitiert haben und in welchem Umfang. Natürlich muss man hier aber auch immer differenzieren, in welcher Start-up Phase eine Kooperation geschlossen wurde. Generell fällt es einem Großunternehmen leichter, in ein grundsätzlich funktionierendes Modell auf Basis erster Fakten zu investieren, als mit noch unerfahrenen aber motivierten Gründern eine Idee operativ weiterzuspinnen.

Firmen wie Clariant, Merck, EnBW oder E.ON haben vor wenigen Jahren das Potenzial von Start-ups erkannt und entsprechende Kooperationsvehikels aufgebaut, um dann Einzelkooperationen einzugehen. EnBW kooperiert zum Beispiel mit den Start-ups Vialytics, Binando oder Lumenaza. Bei letzterem hatte sich in diesem Jahr auch der Versorgungsdienstleister E.ON beteiligt. E.ON arbeitet wiederum seit 2016 mit dem Berliner Start-up Thermondo zusammen, weil Thermondo früh verstanden hat, die Kundenschnittstelle zu besetzen. Die Großunternehmen Merck und Clariant haben in diesem Jahr eine vertiefte Zusammenarbeit mit den ETH Spin-Offs Ectica Technologies bzw. Haelixa angekündigt. Bei allen diesen Beispielen existiert ein sehr guter Kompetenz-Fit zwischen den Organisationen, wenn auch jede Kooperation unterschiedlich konstruiert ist.

Große Unternehmen und Konzerne können Start-ups unter anderem viel Erfahrung bieten. Doch gibt es auch etwas, das Großkonzerne von Start-ups lernen können?

Absolut. Lernen ist das Stichwort. Generell lebt jede Kooperation vom gegenseitigen Lernen. Großunternehmen sind meistens natürlich an dem Technologieansatz interessiert. Aber aus meiner Sicht können Großunternehmen insbesondere von Start-ups lernen, wie Projekte durch komplementäre Teams mit wenig Mitteln das Maximum zu ihrer Zielerreichung rausholen können. Meistens kommen Großunternehmen erst genau dadurch auf pragmatischere Ansätze, auf die sie allein möglicherweise nie gekommen wären, da sie anderen monetären Grenzen oder zeitlichen Restriktionen unterliegen. Auch bei kundenzentrierten Denkweisen oder beim allgemeinen Auftreten können sich Großunternehmen und ihre Manager bis heute immer noch sehr viel von Start-ups – oder insbesondere von ihren Gründern – abschauen.

Was muss sich in Zukunft verbessern, damit noch mehr Partnerschaften fruchten?

Zuerst einmal muss die Erkenntnis bei allen innovationsorientierten Organisationen weiter reifen, dass es ohne Kooperationen schwieriger wird, in Zukunft noch global wettbewerbsfähig zu bleiben. Nicht umsonst haben die meisten bekannten Großkonzerne in Deutschland ihr eigenes Start-up Kooperationsprogramm ins Leben gerufen. Sie wollen und können nicht auf dieses Innovationspotential verzichten. Wenn man sich darüber hinaus anschaut, wie viele Kooperationen inzwischen branchenübergreifend global geschlossen werden, sollte man sich zukünftig deutlich mehr mit dem Thema strategische Kooperationen beschäftigen und dies auch auf allen Ebenen der Organisation verankern bzw. institutionalisieren. Auch müssen viele Organisationen die Offenheit oder das Offen sein erst lernen. Wenn man sich in Erinnerung ruft, dass viele mittelständische Unternehmen in Deutschland auch als Hidden Champions bezeichnet werden, weil sie zum Teil bewusst nur die notwendigsten Informationen an den Markt tragen, zeigt dies, dass der Umgang mit Offenheit und informeller Kommunikation zum Teil neu erlernt werden muss. Es wirkt natürlich etwas paradox, dass man früher möglicherweise eher erfolgreich wurde, weil man nicht so offen bezüglich Innovationen war, doch heute bewusst offener sein muss, um ein wichtiger Teil eines eng vernetzten Ökosystems zu bleiben oder eben talentierte Start-up-Teams für sich gewinnen zu können. Das heißt natürlich nicht, dass Offenheit immer absolut erfolgsentscheidend ist, aber selbstverständlich fällt Start-ups die Entscheidung leichter, wenn sie einen offenen Partner vorfinden und bereits vorher wissen, wie das Großunternehmen mit Start-ups umgeht.

Haben Sie noch persönliche Ratschläge für Gründer, die eine Kooperation mit einem größeren Unternehmen in Erwägung ziehen?

Erstens sollten Gründer im Team für sich gemeinsam die Schmerzgrenzen definieren. Will man auf Dauer unabhängig bleiben oder kann sich das Team vorstellen, Teile der Organisation oder Entscheidungen für die Organisation in die Hand eines großen Partners zu geben? Selbst wenn es zu keinen Beteiligungen, sondern zu engen Entwicklungs- oder Vertriebskooperationen kommt, muss man immer wissen, dass man danach nicht mehr so autonom agieren kann wie zuvor. Zweitens – wenn man sich im Team dafür entschieden hat -sollte man sich zunächst einen fiktiven Wunschpartner ausmalen, der die Punkte erfüllt, die für das Erreichen des gesteckten Ziels notwendig sind. Drittens sollte sich das Gründerteam dann auch überlegen, warum es für diesen Wunschpartner ebenfalls interessant sein kann, mit ihnen zusammen zu arbeiten. Viertens sollte man sich nun systematisch aber unverkrampft auf die Suche nach diesem Partner machen, wohlwissend, dass man bei seinen Wünschen sehr wahrscheinlich Abstriche machen muss. Und zu guter Letzt sollten Start-ups in der Anbahnung niemals von Anfang an alle Informationen insbesondere zu ihrer Technologie proaktiv offenlegen. Die Jungunternehmer müssen lernen, den Wissensdurst der Großunternehmen je nach Anbahnungsfortschritt strategisch zu steuern und zu dosieren.

Über Martin Allmendinger:

Martin Allmendinger ist studierter Wirtschaftswissenschaftler mit dem Schwerpunkt Medienwirtschaft. Heute beschäftigt er sich als Doktorand an der Universität Stuttgart-Hohenheim mit dem Themenfeld Unternehmensgründungen und Unternehmertum. Seine Fachgebiete sind dabei Corporate Entrepreneurship und innovationsorientierte Partnerschaften. Seit 2017 ist Allmendinger außerdem Geschäftsführer des Technologieberatungsunternehmens OMM Solutions GmbH, das er im Jahr 2014 mitgründete und Mitglied des Science4Life Experten-Netzwerks.

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